「やってみなはれ」の歴史

やってみなはれ やらなわからしまへんで

創業者 鳥井信治郎は未知の分野に挑戦しようとして周囲から反対を受けるたび、
この言葉を発して決して諦めなかったという。

開拓者たる覚悟と責任を問うこの言葉は、時代を超えてサントリーグループのDNAとなり、
社員一人ひとりの次の一歩を後押しするドライブとなっている。

サントリーグループは真のグローバルカンパニーへと飛躍する転換点にいる。
多様な考え方や背景をもつ人々が集い、新しいビジネスを展開することで予想もしない事態が起こるだろう。
今こそ歴史を振り返り、サントリーの根底に流れる「やってみなはれ」の本質に目を向けるべきだ。

初代社長の口癖だった「やってみなはれ」を、歴代の社長はどう継承し、実践したのか。
「やってみなはれ」の源流を探る。

鳥井 信治郎 初代社長(1899-1961)

写真:初代社長(1899-1961)鳥井 信治郎
→ 背景

明治後期、洋酒は一般の人々にはなじみのないぜいたく品。主に薬用として葡萄酒が一部でたしなまれていた程度

→ 事業

ワイン事業・ウイスキー事業

→ 経営課題
  • 国産ワイン・ウイスキーの製造と市場創造
  • 「洋酒のあるライフスタイル」提案
  • 徹底した品質、製品開発へのこだわり
→ やってみなはれの意味
  • 創業者→社員
  • 創業者の決めた方向性に従い、戦術レベルで社員が挑戦を行っていく
  • 「社長が決めたことを社員が何とかしてやってみろ」の意

日本人好みの国産ワイン・ウイスキーの製造と市場創造

洋酒文化普及への努力

1899年、創業者・鳥井信治郎は独立し「鳥井商店」の看板を掲げた。当時洋酒はごく一部の人々が薬として葡萄酒をたしなむ程度で、庶民には馴染みのないものだった。そんな中、本場の葡萄酒の美味しさを知った信治郎はスペインからの輸入葡萄酒を売り出す。しかし渋く酸味も強すぎるとして商売は大失敗に終わった。それでも信治郎は打たれるほど闘志を燃やした。試作に次ぐ試作の末「赤玉ポートワイン」が完成、好評をもって市場に迎えられた。「世界のどこにもない、日本のぶどう酒や」

国産ウイスキー製造への執念

リキュール用アルコールが発酵し偶然できた「トリスウイスキー」が評判を呼んだとことで「日本にもいつかウイスキーの時代がくる。自分の手でウイスキーを作りたい」と志す。

周囲は猛反対したが、 「自分の仕事が大きくなるか小さいままで終わるか、やってみんことにはわかりまへんやろ」と赤玉ポートワインの利益のほぼすべてを国産ウイスキー製造につぎ込んで挑戦した。
根底には「洋酒報国」への信念もあった。日本人に受け入れられるウイスキーを作り、洋酒の輸入金額を半分にすることで、急速な近代化を目指す日本の一翼を担いたい。また、洋酒に志をたてた以上、ウイスキーをやらねば本物ではないとの思いもあった。

「わしがウイスキーをつくるのは、日本の事業家が誰一人手を出そうとせんからや。日本でもウイスキーがつくれることを実証したいんや」

1929年、世に出した初の本格国産ウイスキー「白札」は焦げくさい、煙くさいなど評判は散々だった。「こんなもの売れるか」と言われつつ、信治郎は山崎蒸留所に泊まり込み、ひたすら自らの舌と鼻を信じてブレンドに没頭する日々を続けた。そして12年後「角瓶」発売、好評を得た。「これや。日本人の繊細な味覚に合った豊かな香味や!」ウイスキー作りに踏み出して14年目のことだった。

写真:赤玉ポートワインのヌードポスター
赤玉ポートワインのヌードポスター (出典:「まかせて伸ばす」鳥井信一郎編著)
写真:ウイスキー白札の広告
ウイスキー白札の広告 (出典:サントリー百年誌)

佐治 敬三 二代社長(1961-1990)

写真:二代社長(1961-1990)佐治 敬三
→ 背景

高度経済成長期、第一次洋酒ブーム。
国内ウイスキー/ワイン分野で業界1位に

→ 事業

ワイン事業・ウイスキー事業・
ビール事業・飲料食品事業など

→ 経営課題
  • 既存事業の競争優位の確立
  • ビール事業への挑戦による社員のチャレンジ精神鼓舞
  • 洋酒、ビールに次ぐ第三の柱としての食品事業強化
→ やってみなはれの意味
  • 創業者→社員
  • 創業者の決めた方向性に従い、戦術レベルで社員が挑戦を行っていく
  • 「社長が決めたことを社員が何とかしてやってみろ」の意

ビール事業への再参入

初代社長 鳥井信治郞の挫折

初代社長鳥井信治郎は、商品化に時間のかかるウイスキーと製造期間の短いビールの2本柱による経営を意図し、赤玉ポートワインで得た資金をもとに日英醸造(カスケードビール)を買収した。そして1930年「オラガビール」を販売、ヒット。だが大手メーカーから自社の瓶がオラガビールに使用されていると裁判を起こされ、寿屋は敗訴し、ビール事業は売却された。

ビール事業への再参入

1960年代初頭、ウイスキー事業は第1次洋酒ブームを受けて苦労せずとも売れる状況だった。しかしこの状況に安住せず、社内の緊張感を高めるためにも二代社長の佐治敬三は最難関のビール事業に挑戦する意志を固める。父・信治郞も「やってみなはれ」と背中を押した。
やるからには日本になかったビールをと、社員と共にデンマークに製造・販売に関するノウハウを学びに行った。そしてついに63年4月、徹底した微生物管理の下でつくられた日本発の生ビールを発売、寡占化していたビール業界に風穴を開けるべく挑戦を開始した。
最初は朝日麦酒の販売網を借りて売るも大苦戦。大量の商品が売れ残り、鮮度が落ちてますます評判を下げる悪循環だった。営業マンはバーでグラスを洗い、キャバレーでは客寄せをしながら営業を続ける中、敬三も自ら車にビールを詰め込み、業務店を回って頭を下げた。サントリービールを置いてない店にいくと持ち込んだ自社ビールを飲み、さらに各テーブルを回っては他のお客様にも勧めることも多かった。
「返ってきたビールに再生の希望はありません。ビールの出荷は全く命がけなのです。」《その後、ビール事業は45年間赤字が続いたが、2008年、再参入から46年目にしてようやく悲願の黒字化達成》

※100年史・社内報・佐治信忠会長の雑誌記事等からの抜粋/再編集

写真:デンマークにビール事業のノウハウを学びに行った面々
デンマークにビール事業のノウハウを学びに行った面々 (出典:サントリー百年誌)
写真:発売日のサントリービール新聞広告
発売日のサントリービール新聞広告 (出典:サントリー百年誌)

鳥井 信一郎 三代社長(1990-2001)

写真:三代社長(1990-2001)鳥井 信一郎
→ 背景

高度経済成長期を過ぎ、国内市場が
停滞期に入ると飽和状態に

→ 事業

ワイン事業・ウイスキー事業・
ビール事業・飲料食品事業など

→ 経営課題
  • 既存事業基盤の強化
  • 海外市場への参入と展開
  • 「任せる経営」「ミドルアップ型企業」の徹底
→ やってみなはれの意味
  • 社長→社員、社員→社員・上司
  • ミドルレベルでも戦略提案を行い、ミドルアップのスタイルで戦術提案、戦術実行
  • 自分で決めたことを覚悟と責任を持ちやってみろ」の意

「まかせて伸ばす」マネジメントスタイルへ

自ら光を発する恒星型、さらに連星型の組織へ

それまでのサントリーは基本的にトップダウンスタイル。創業期や市場が拡大した高度成長期は社長の強いリーダーシップで引っ張っていくスタイルで会社がうまく回った。
だが会社が大規模化し、事業分野も広がった現在(1990年代前半)、社長一人による指示出しは不可能。今後はできるだけ各部署が自立自走、自らで判断し自らが責任をとり仕事をする態勢にもっていく。
「昔のサントリーは惑星型の組織でした。太陽の光を受けて光っていたのです。これからは自分で光を発する恒星型の組織に変えていきたいと思います。しかも連星型の組織に」

現場主義の徹底

「BOSS」「デカビタC」など食品部門でヒット商品が続いている。ここの特色は若手が活躍していること。若手は過去の成功体験へのこだわりがないので、営業、生産の第一線の感覚をもとに、現場の情報をいち早く吸収、咀嚼し、それを営業活動、生産活動に結び付けていっているのだ。

「社内に聞くな、市場に聞け」

LETの思想

LET(Listen,Encourage,Trust)の考え方は大切である。Listenとは虚心坦懐に先入観なしに広く意見を聞く、部下の話を熱心に聞くこと。Encourageは労するところをよく知って、よくねぎらえということ。失意、逆境にある人を努めて引き立てろという意味。Trustは信頼して人を使わなければならないということ。誰でも長所があるのだから、信頼して長所を生かすことが大事なのだ。

「まかせっぱなしはだめだが「まかせる」ことが基本であるべき」

佐治 信忠 四代社長(2001-2014)

写真:四代社長(2001-2014)佐治 信忠
→ 背景

成長の見込みの少ない成熟した
国内市場

→ 事業

ワイン事業・ウイスキー事業・
ビール事業・飲料食品事業など

→ 経営課題
  • 既存事業基盤の強化
  • 海外市場の発展と競争優位形成
  • 海外市場への進出を目指し、より積極的な起業家精神をもったカルチャーへの転換
→ やってみなはれの意味
  • 社長→社員、社員→社員・上司
  • ミドルレベルが小会社や海外会社を積極的に経験し、事業創造を行っていく
  • 「自分で決めたことを覚悟と責任を持ちやってみろ」の意

“Growing for Good ” グローバル化の推進

アメリカ市場への挑戦

日本製ウイスキーは戦前からアメリカに輸出していたが戦争で途切れたため、本格的には1962年から販売を開始した。当時、味への評価は高かったが、販売量は伸びず苦戦を強いられていた。 79年サントリーインターナショナル社長に就任した佐治信忠は、多様な銘柄のあるアメリカで和製ウイスキーを選ぶ積極的な理由が消費者側にないのが主原因と分析、すでに手は尽くしたと判断し、思い切ってウイスキーの販売原資をすべて前年78年からアメリカで販売していたメロンリキュール「MIDORI」に充てる決断を下した。20年近くウイスキーで苦労し、思い入れも強かった特に現地社員は強く反対。だがそれも押しきり「MIDORI」に賭けた結果、ほどなく「MIDORI」はアメリカでの輸入リキュールトップ5入りを果たし、現在もロングセラー商品の一つとなっている。

「必要なのは米国で500億円、1000のビジネスをすること。だったら、売れそうな商品に賭けて、それを精一杯売ればええやないか」続く80年、佐治はペプシコのボトラーである米ペプコム社を買収してアメリカの清涼飲料市場に参入。このM&Aはサントリーに相当の収益をもたらしただけでなく、98年から日本国内でサントリーがペプシコーラを販売するきっかけにもなった。

グローバル化の推進

ペプコム社買収を皮切りに、佐治はサントリーのM&A戦略と海外戦略をほぼ一貫して担当、数多くのM&Aを実行しグローバル化を推進してきた。近年ではニュージーランドのフルコア社、フランスのオランジーナ社、英国老舗ブランドのルコゼードとライビーナ、さらに今年5月には米ビーム社を買収、サントリーは真のグローバル企業へと変貌を遂げようとしている。
「サントリーが志向するグローバル化は、単にM&Aなどで企業規模を大きくすることではありません。社員一人ひとりがグローバルなビジネス感覚や能力を身につけて、世界で通用する商品を生み出すとともに、世界で活躍する人材の集まりになるということです。そうでなければ、真のグローバル企業とは言えません」

  • ※雑誌記事、サントリーHP(「サントリーのCSR経営」)等からの抜粋/再編集
写真:スーパーマーケットに並ぶペプシ製品(アメリカ)
スーパーマーケットに並ぶペプシ製品(アメリカ) (出典:サントリー百年誌)
ページの先頭へ